Незаменимых людей
нет,
но бывают неравноценные замены…
Цель формирования кадрового резерва
состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с
минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать
дыры», возникающие в структурных подразделениях компании вследствие
текучести кадров. Истинный же смысл (философия) организации этого
процесса заключается в том, что движение персонала не должно быть
хаотическим, а напротив, максимально прогнозируемым, планируемым, а
также вписываться в общую концепцию поступательного развития
организационной структуры компании и усиления ее кадрового
потенциала.
ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Эффективная работа с кадровым резервом невозможна (по умолчанию) без
понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала
в компании.
Движение персонала — базисная категория кадрового менеджмента.
Персонал компании не бывает статичен. Желают менеджеры этого или
нет, но процесс движения персонала (прием на роботу — внутренние
перемещения — увольнения) является той реальностью, с которой
неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой
процесса является его необратимость. К сожалению, на клавиатуре
управления кадрами отсутствует клавиша «Backspace». Речь идет о том,
что кадровые назначения, в особенности повышения работников в
должности, крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Ошибки в
организации движения персонала внутри компании, как правило,
приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести
большую пользу компании.
Движение персонала, как и любую другую реальность, практически
невозможно оценить простыми категориями вроде «хорошо» или «плохо».
Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и
отрицательные стороны. Поэтому ее суть заключается не в оценках, а в
способности управлять процессами — эффективно использовать позитив и
максимально нивелировать негатив.
Что же такое управление процессами? Прежде всего — это знание
закономерностей функционирования, четкое отслеживание внутренней
динамики, а также стимулирование развития на основе понимания
тенденций изменений и их моделирования.
Оборот персонала
Перейдем от размышлений об идеальных материях к рассмотрению
практических проблем. Если мы утверждаем, что движение персонала
является противоречивым процессом, необходимо это
продемонстрировать. Тем более что в классических (консервативных)
моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть
которой такова: «Стабильность коллектива — высшее благо для
компании». Соответственно стабильность противопоставлялась текучести
как крайней форме оборота кадров.
Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый
ущерб, в частности:
• нарушаются коммуникации — сотрудники теряют привычных
функциональных партнеров, за счет чего может снижаться
производительность труда;
• на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные
нагрузки (по крайней мере временно);
• изменяется социально-психологический климат в коллективе;
• снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
• возникают дополнительные затраты для компании, связанные с
набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров —
негативное явление. Вместе с тем еще раз хотелось бы подчеркнуть,
что этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения
персонала — реальности, которую невозможно устранить или отменить
(например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной
стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и
минимизировать это явление, с другой — обнаружить и использовать
позитив, который характеризует движение персонала.
Давайте задумаемся над тем, что:
• мобильность персонала помогает управленцам избавляться от
аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;
• появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и
привлекать людей с новыми взглядами;
• управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный
инструмент мотивации перспективных сотрудников — при потере одних
увеличиваются шансы удержать других;
• для оставшихся сотрудников появляется возможность получения
дополнительной работы и заработка;
• специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не
иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.
Движение персонала предоставляет управленцам дополнительную свободу
маневра. Это козырь, особенно в ситуации, когда компания требует не
просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов
организационно-управленческой коррекции. Ведь давно сложившийся и
практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным
консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен
противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и
внутреннему).
Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения
персонала можно сформулировать следующим образом: «В ситуации
стабильного роста показателей работы компании оборот кадров
необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения
организационных изменений — инициировать». Все остальные варианты
являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами.
Однако для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и
управляемой, необходимо вести статистику, фиксирующую движение
персонала абсолютными и относительными показателями оборота.
К абсолютным показателям движения персонала, как правило, относят
оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает
число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию — уволившихся
из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в
нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не
должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на
конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом
в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам:
воинская служба, состояние здоровья, возраст.
Перманентное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и
относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота
персонала компании. Учащение или замедление пульса требует
адекватного вмешательства, исходя из реалий сложившейся ситуации.
Внутренние перемещения
Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых
сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение
персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и
продвижение по служебной лестнице.
Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую
логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:
• экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;
• оптимизация расстановки персонала;
• повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление
управленческого аппарата компании.
Нашей центральной темой является тема работы с кадровым резервом.
Поскольку эта работа, в первую очередь, подразумевает возможность
выдвижения кандидатур, рассмотрим более подробно такую форму
внутренних перемещений, как продвижение по службе.
Теоретически логика функционирования представленного механизма
достаточно проста и понятна. Тем не менее на практике постоянно
возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение
кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование
потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки
зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.
Главная проблема — неспособность (или нежелание) соответствующих
должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того
или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность
заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого)
потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за
счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые
специфические профессиональные функции.
Как отмечалось ранее, кадровые перемещения в отечественных компаниях
редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию
и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее
текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае,
непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает
фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя
ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице,
рассуждая следующим образом: «Если сотрудник на предыдущем месте
работы «тянет за троих», то справится и на новом» или «Если
сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения».
Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна.
Чтобы разобраться в проблеме, смоделируем относительно типичную
ситуацию нелинейного повышения.
Представим себе растущую компанию, устаревшая организационная
структура которой не позволяет эффективно управлять бизнесом и
планировать его развитие. В числе других мероприятий топ-менеджер
решает ввести новую управленческую единицу — финансового директора.
В управленческой вертикали компании финдиректор должен занять место
между топ-менеджером и главным бухгалтером. При этом в его
функциональные обязанности вменяется как участие в разработке
перспективных финансовых планов и бюджетирование, так и курирование
работы бухгалтерии, а также другие функции и достаточно широкие
полномочия.
В компании не один год работает главный бухгалтер, зарекомендовавший
себя прекрасным профессионалом, а также человеком в высшей степени
ответственным и добросовестным. Более того, он отчасти (не прямо)
лоббирует введение новой должностной единицы, мотивируя это тем, что
частое отсутствие высшего руководства и ограниченные полномочия
главбуха делают финансовый блок активности компании инертным и
малоэффективным.
Неудивительно, что первой кандидатурой на замещение новой вакансии
оказался именно главбух. Тем более, что он самоотверженной работой
заслужил повышение. Однако возникает вопрос: какова вероятность
того, что из незаменимого главбуха получится столь же эффективный
финдиректор?
Такая вероятность невелика изначально. Парадоксально, но именно в
этом случае факт успешной работы главбуха на прежней должности — не
в пользу нового назначения. У всех, кто наблюдал за работой
главбуха, напрашивалось заключение: «Человек на своем месте».
Это свидетельствует о том, что индивидуально-психологические и
деловые качества этого сотрудника адекватны психограмме
соответствующей профессии и занимаемой должности (в нашем случае,
главного бухгалтера). Социально-психологическую типологию уважаемого
главбуха можно охарактеризовать как конвенциональный
профессиональный тип, для которого характерны эмоциональная
стабильность, организованность, исполнительность, формализм,
консерватизм, развитые математические способности, практический
склад ума, некоторая ригидность мышления и т. д.
Однако на месте финдиректора с новыми функциональными обязанностями
психотип главбуха уже не кажется столь безупречным. В чем же
отличие?
Во-первых, исходя из функционально-должностных обязанностей,
финдиректор в большей степени относится к стратегам-аналитикам,
нежели практикам-исполнителям, а это уже другой профессиональный тип
— интеллектуально-предпринимательский.
Во-вторых, чрезмерные исполнительность и формализм не позволят
финдиректору посмотреть на финансовые перспективы компании «незамыленным
глазом», а также выйти из-под «идеологического» диктата
топ-менеджера.
В-третьих, для финдиректора чрезвычайно важны уравновешенность
практического и теоретического интеллекта, гибкость мышления,
способность к абстрактно-логическому мышлению. Когда же мы узнаем о
том, что финдиректору предстоит еще и вести переговоры с деловыми
партнерами, кредиторами, должниками и т. п., где не обойтись без
коммуникабельности и дипломатичности, оказывается, что главный
претендент на замещение новой вакансии не является безоговорочной
кандидатурой, назначение которой считалось вопросом решенным.
Парадоксальность ситуации состоит в том, что наш гипотетический
персонаж, который сегодня желает (сознательно или подсознательно)
нового назначения, в случае, если таковое произойдет, может
впоследствии сам себя корить за то, что поддался искушению
формального карьерного роста. Ведь для профессионала не существует
большей неудачи, чем ощущать себя не на своем месте.
Естественно, негативный прогноз может и не подтвердиться.
Встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой,
всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые
могут адаптироваться практически в любой изменяющейся ситуации.
Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое
гласит: «Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного
социально-психологического и профессионального исследования для
определения реального порога компетентности специалиста или
менеджера, выдвигаемого на повышение».
Порог компетентности
Приведенный пример логически подводит нас к рассмотрению феномена,
известного в кадровом менеджменте как «порог компетентности» (или
«порог некомпетентности»). Однако анализ упомянутого явления не
часто встречается в специализированной литературе. Это тем более
удивительно, что незнание или игнорирование такой закономерности
имеет фатальные последствия для кадрового потенциала компании.
Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой
порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя
которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими
служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями.
Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными:
недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие
необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств,
достаточного интеллектуального потенциала или организаторских
способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна — у
каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который
необходимо правильно установить. Именно с этой целью осуществляются
мероприятия по планированию карьеры.
Рассмотрим еще одну ситуацию. Сотрудника выдвинули на очередное
повышение («специалист» ранее уже был назначен «старшим
специалистом»). После первого повышения в качестве «старшего
специалиста» сотрудник продолжал выполнять свои обязанности и, кроме
того, курировал работу (выступал в роли диспетчера-контролера) еще
нескольких специалистов того же структурного подразделения.
Поскольку сотрудник прекрасно справлялся с этими функциями, его
решили «продвигать» дальше. Назначили руководителем вновь
создаваемого структурного подразделения.
Однако достаточно скоро стало очевидно, что компетентный «старший
специалист» оказался некомпетентным менеджером (управленцем). Вместо
того чтобы заниматься организацией эффективной работы подразделения
в целом, он то и дело перенимал на себя функции отдельных
специалистов и пытался выполнить за них ту работу, с которой они не
справлялись по тем или иным причинам. Все в подразделении к этому
настолько привыкли, что и вовсе перестали работать. Мораль: менеджер
должен организовывать и управлять работой подчиненных, а не
выполнять ее за них. Однако всегда были и останутся люди, для
которых в тысячу раз легче самому сделать работу, нежели заставить
ее делать кого-то. Далеко не каждый высококлассный «старший
специалист» может стать успешным менеджером. Это и есть проявление
порога компетентности.
Самое время вспомнить о том, о чем речь шла в начале, — кадровые
назначения и, тем более, повышения крайне сложно безболезненно
«отыграть назад». Оказывается, что сотрудника практически невозможно
механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет
восприниматься (как им самим, так и окружающими) как понижение.
Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты
приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее
эффективных на предыдущем месте работы. Это называется
разбазариванием кадрового потенциала компании вследствие отсутствия
научно организованной кадровой работы.
Подытоживая, необходимо еще раз отметить, что закономерности
движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой
политики компании. То, что невозможно устранить, необходимо
заставить работать во благо. Движение персонала должно не
разбалансировать работу, а стать частью механизма совершенствования
организационно-управленческой структуры и повышения кадрового
потенциала компании.
По материалам зарубежных изданий.
